10年後に生き残る書店像

商品単価を下げ、

在庫を劇的に減らす。

従来の陳列からの脱却

顧客情報こそが

商品情報以上に

最大の経営資源

「版元の代理人」ではなく

「顧客の代理人」になる。

「仕入れ」こそ小売の命

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商品情報あふれる店づくりのためには

１、陳列方法の抜本的改善と工夫

　とりわけ面陳列技術の改善は必須です

「情報」を増やさないと「在庫」は減らせません。手をかけて絞り込んだ棚でこそ、情報は豊富になります。

２、商品の価格帯を下げる

　経営が厳しいので本の定価を上げてほしいなどとの意見もありますが、お客が買いやすい価格帯の商品を増やし、商品回転を上げることこそが優先すべき課題です。

　そのためには、文庫・新書の比率を劇的に上げることが必要です。ネット情報や古書市場との競争力を維持するためにも重要な選択です。

３、在庫は増やすより入れ替えること

「こだわり」は必要ですが、それは商品の「固定化」のもとにもなります。

　褒めてはくれるけれど、買ってはもらえない店にとても多いパターンです。

　良い商品で数字を伸ばす秘訣は、まず商品を入れ替えることです。

　配本は版元・取次の都合が優先。

書店にとっては理不尽な現実ですが、必ずしも間違いではありません。

　問題は書店（小売）の仕入れの権限と力があまりにも弱いことです。

　これはパターン配本システムの精度をあげても、解決する問題ではありません。

　そもそも、版元と取次ぎの都合と、書店や顧客の都合とは違うものです。版元・取次ぎに自店の顧客の正確な需要などわかるはずがありません。

　そんなこと言っても

「膨大な新刊情報に目を通す余裕などとてもない」

「書名情報だけを見ても何が売れるかなんて容易にわかるものではない」

などとよく言われます。

ごもっともです。

でも、だから売れないのです。

あらゆる小売業が最もエネルギーを要している「仕入れ」の問題を、この業界はずっと放置したままです。

　規模の経済からの脱却のためにも、小売として真の競争力を得るためにも、経営資源を最も集中すべきは「顧客情報」です。

「８０：２０の法則」にみられるように、コントロールの及ぶ顧客へのサービスの質を高めることが、客数を増やすことよりも優先されます。

　ビジネスである限り「効率化」は不可欠ですが、顧客のパーソナルな営みに近づく付加価値をともなってこそ、ビジネスとしても評価されるのだということを忘れてはなりません。

　本部やバックヤードで分析するようなPOSシステムではなく、目の前に顧客がいるときにこそ情報が活かせるPOSシステムが求められます。

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MISSION

全国（１億の市場）どこでも最低限存在するサービスレベルを実現するために。

全国２万の小売窓口　→　5,000人の商圏人口

5,000人商圏の２割、約1,000人の来店客

1,000人のうち２割、約200人の固定客把握

200人の固定客のうちの２割、40人のヘビーユーザーへ個別付加価値提供

つまり1,000人の顧客で成立つビジネスモデルが目標

　書店のヘビーユーザーは、その多くが一般化

できない特殊なニーズの顧客です。

　この特殊な顧客ほど、店のパートナーとなれ

ば、多くの観客を引きつける力をもっています。

　5,000人商圏のビジネスは、とても小さなものに見えるかもしれません。しかし成熟社会では、小さな商圏の顧客に支持されるサービスが出来ない限り、在庫を増やしても、客数を増やしても、売場面積を拡大しても売上げが伸び続けることはありません。

貫かれる「８０：２０の法則」

　９０年代までの右肩上がりの時代では、いろいろやってみれば、そこそこに結果が伴うものでした。ところが右肩下がりの時代になると、様々なことを真面目にコツコツとやっているだけでは、なかなか結果につながらないものです。短期的な部分効果では太刀打ちできない時代だからです。

　だからこそ正しい戦略が確かに大事なのですが、それ以上に重要なのは、１０年後の自分の幸せのイメージ、従業員の幸せのイメージ、お客さんの満足する姿を具体的にきちんと描けるかどうかがポイントになります。これは不思議と数字目標にまさる効果をあげるものです。

　そもそも、人はなんのために働くのかということを考えれば、あたりまえのことかもしれませんが。

客数を増やすことよりも、今来ているお客の満足度を上げることが大事。

最大公約数の効率追求で売り上げが伸びる時代は終わりました。

商品の価格帯は下げ、

棚回転をあげ、

客単価を上げるしくみづくり。

高橋しん

『あの商店街の、本屋の、小さな奥さんのお店。』

白泉社

特殊な

店づくりより

まず

小売業の原則

の徹底。